Actualité : Au secours, ma commune se digitalise !

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Au secours, ma commune se digitalise !

Panique à bord, la digitalisation en Mairie ?

Ni affolement, ni fol enthousiasme. Plutôt un attentisme mêlé d’appréhension qui génère du retard chez nombre d’acteurs socio-économiques.

Or, l’intégration du numérique est non seulement une clé du développement mais aussi le vecteur d’une nouvelle façon de travailler, plus transversale et collaborative. Explications.

Intranet, réseaux, cloud, devices, applis, data… Nos organisations ont basculé dans le numérique. Personne n’y échappe, surtout pas les collectivités territoriales. Il ne s’agit pas ici d’évoquer leur niveau d’informatisation, mais d’entrevoir et d’initier l’assimilation du numérique en leur sein, nécessitant une véritable acculturation interne, à toutes les strates. Or, paradoxalement, les collectivités territoriales accusent un certain (voire un gros) retard par rapport à la société, plus en phase avec l’accélération du monde.

Le digital peine à les intégrer. Et la façon de collaborer évolue peu dans ces organisations, encore marquées par les tâches compartimentées, spécifiques, sous contrôle d’une hiérarchie pyramidale. Les verticalités, les silos, sont historiquement leurs fondamentaux.

Pour nombre de collectivités territoriales, les processus d’élaboration, de décision, tout comme les relations avec les habitants, sont standardisés et extrêmement limités.

Un impératif : s’adapter

Pour développer la commune, le Maire doit gérer la Mairie mais aussi l’organiser en intégrant les bouleversements  : la Réforme Territoriale avec ses changements et ses économies, les Rythmes de l’Enfance dont les rythmes scolaires, l’attractivité des territoires alentours, les synergies avec les EPCI, la technologie.

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Assimiler ces évolutions implique une qualité sine qua non : la capacité d’adaptation.

« La question n’est plus d’avoir une stratégie digitale, mais d’avoir une stratégie dans un monde digital »

pour résumer ainsi cette faculté qui fait défaut à bon nombre de structures.

De fait, si une commune travaille dans un modèle B2C (Business To Citizen) ou si elle est engagée avec d’autres entités de la chaîne de valeur (Communes, SEM, EPCI et Administrations) dans un modèle B2B (Business To Business), ses activités transitent par le paysage numérique. Sans en être la finalité, le digital est désormais, et à jamais, le mode de communication pour le business…

Le citoyen : un internaute exigeant, au fait des capacités des communes

Dans la tranche 18-50 ans, plus de 70% des habitants utilisent l’internet et les réseaux sociaux pour s’informer, chercher une solution. 25% prennent directement contact par Internet avec les administrations et les collectivités territoriales.

Le citoyen, exigeant, s’exprime, partage, critique, notamment lorsque qu’un service ne lui a pas donné satisfaction. En surfant sur le Net, où sont hébergés quelque 600 millions de sites web, il accède en quelques clics à toute information plus rapidement qu’en s’adressant aux services concernés des collectivités territoriales ou des administrations.

Accéléré par la réactivité inhérente au Web, le parcours du citoyen est ainsi multiplié par maints points de contact.

Il s’agit donc pour la collectivité territoriale de proposer à sa population un contenu ou un service plus personnalisé, plus adapté. La création de valeur se porte alors plus sur les interactions entre l’habitant et les services personnalisés que sur le produit lui-même, devenu partie d’une offre de service. Cependant, comme en témoigne une analyse de Google, les réseaux sociaux ne sont pas des sites de promotion pour la collectivité territoriale.

Avoir une page statique sur Facebook n’apporte rien, bien au contraire. C’est même dévalorisant. Tout comme avoir un site web pour la ville dont le contenu ne bouge jamais.

Les réseaux sociaux jouent un rôle de plateformes, de supports pour communiquer et collecter les impressions des internautes. Leur atout majeur est de sensibiliser l’usager ou l’habitant potentiel, d’approfondir la relation, de développer l’intention de consommation de services ou d’activités.

Les échanges, l’écoute, favorisent les insights habitants (insight : consiste à étudier les motivations, attentes et vécus des consommateurs/usagers à l’égard d’un service ou d’un produit) : mieux connaître pour mieux cibler (exemple récent sur la Réforme des rythmes scolaires) et susciter l’engagement voir l’acceptation des évolutions de notre paysage territorial.

Les collectivités territoriales n’ont pas d’autre choix que de modifier profondément la relation qu’elles entretiennent avec leurs populations.

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Quant à la e-Réputation du service ou de la collectivité territoriale, elle dépend avant tout de l’usager. Or, on constate une baisse générale de leur réputation, tant en termes de confiance globale que de qualité des services proposés.

Une nécessité : l’adhésion au sein de la collectivité territoriale

87% des salariés fréquentent les réseaux pour des raisons personnelles et 0,4% pour des raisons professionnelles ; 42% des cadres/manager/chefs de service déclarent les utiliser à des fins personnelles et 12% à des fins professionnelles (Enquête Observatoire CEGOS 2012).

Or, l’adhésion des employés et encore plus des élus au numérique est un vecteur de réussite essentiel pour une collectivité territoriale.

Parallèlement à l’ «expérience usager» qui vise à s’assurer que l’usager est satisfait de sa relation aux services de la collectivité territoriale, celle-ci doit prendre en compte l’ «expérience salarié» dans laquelle le numérique sous toutes ses formes tient une place centrale.

Cependant, un tiers des Maires et des responsables informatiques des collectivités territoriales interrogés appréhendent de faire le pas, préoccupés par leur difficulté à s’adapter à ces technologies. Ces chiffres remarquables montrent les limites du développement numérique. Seuls 45% des responsables informatiques interrogés prennent en compte l’intégration du numérique dans la stratégie de leur collectivité territoriale. Chiffre paradoxal comparé aux 80% des Maires qui estiment que les avancées technologiques transformeront leur commune dans les cinq prochaines années.

Quels sont les freins à l’intégration du numérique ? La peur de perdre son utilité (l’emploi étant gère menacé dans la fonction publique), d’être remplacé par des logiciels, de ne pas être à la hauteur … ? La crainte de relayer de mauvais contenus ? Il revient aux managers (Maire, adjoints, DGS, chefs de service) de discerner les obstacles et de les envisager avec les Ressources Humaines. A contrario, quid des avantages de la digitalisation pour les agents ? En priorité, les objectifs de business : gain de compétitivité, de qualité, de réactivité, d’attractivité. Mais aussi, pour tout un chacun, une visibilité accrue sur les projets de la collectivité territoriale et la constitution d’une e-Réputation numérique.

De fait, en relayant du contenu socio-économique pour animer leurs comptes sociaux, les agents «autorisés» des collectivités et les élus témoignent de leur engagement envers leur collectivité territoriale, dévoilent un profil attractif et augmentent aussi leur «employabilité» dans un monde où la Réforme Territoriale est porteuse de mouvement.

Le manager de demain ? Un leader collaboratif

A quoi ressemblera le futur manager ? Quoique galvaudée, la question continue d’animer l’esprit des experts. A l’occasion de la 3e édition de Transformation@Work organisée par l’éditeur Saba, les adjectifs pour définir ce profil ont fusé : intuitif, nuancé, sensible… De quoi aider les collectivités territoriales et leurs professionnels RH à tirer profit de la transformation qui s’opère.

C’est presque de notoriété publique : l’avènement des technologies digitales et collaboratives ainsi que l’ouverture de la collectivité territoriale sur son écosystème impulsent des transformations significatives dans les organisations. Contrairement aux idées reçues, ces changements, aussi impactant soient-ils, ne suffisent pas à rendre l’organisation plus performante.

« Les défis de qualité, d’innovation et de développement des compétences ne peuvent plus être relevés en silo : ils imposent une transformation managériale »,

estime Meryem Le Saget, experte en conduite du changement et en méthodes d’intelligence collective.

Un pouvoir désormais partagé

Les managers, qui portent la réussite de nos futurs modèles de travail sur leurs épaules, ont fort à faire pour s’adapter aux nouveaux schémas imposés, notamment, par l’arrivée de la génération Y.

«Puisque les organisations sont désormais plus ouvertes sur ses communautés, notamment ses sous-traitants, usagers, fournisseurs, partenaires…, le manager de demain devra faire collaborer différents profils de personnes et affronter les projets de manière systémique»,
explique Meryem Le Saget.

Plus concrètement, la notion de pouvoir devra être redéfinie. Le temps où les cadres appréciaient leur capacité d’influence en fonction du nombre de personnes qu’ils avaient sous leurs ailes est révolu. Les managers des temps modernes devront être capables de travailler avec des contributeurs différents, y compris ceux sur lesquels ils n’auront pas le poids des galons. Dans un tel contexte,  «garder une posture de chef sera un réflexe préhistorique. Le manager devra plutôt pratiquer un leadership d’influence, c’est-à-dire partager l’information pour nourrir une dynamique de co-construction et prendre des décisions collaboratives pour qu’elles soient appliquées par tous», précise-t-elle.

Les encadrants devront donc prendre du recul vis-à-vis de la masse d’indicateurs-clés de performance (KPI) qu’ils consultent (régulièrement !) et développer des qualités d’interaction. Les organisations attendent désormais d’eux qu’ils soient intuitifs, sensibles, empathiques et flexibles.

Des espaces de travail collaboratifs

Une évolution en entraînant une autre, la (future) montée en puissance du management intuitif devrait bouleverser nos modes de travail. Meryem Le Saget entrevoit par exemple la mort de l’email et de ses pièces jointes au profit de l’émergence de plateformes sociales (*)  compatibles avec le télétravail et à partir desquelles les décisions pourraient être prises «anywhere et anytime». D’ici une dizaine d’années, les marketplaces de compétences devraient également émerger au sein des entreprises. Renseignés par les collaborateurs, ces espaces en ligne faciliteront, eux aussi, la création d’équipes virtuelles et, de facto, le travail collaboratif.

(*) nous avons expérimenté Google Drive lors de la campagne des municipales et j’ai collaboré avec 7000 citoyens sur FramaPad de FramaSoft pour la saisie des déclarations d’intérêts des parlementaires.

 

Recréer du lien et du travail collaboratif

De manière générale, le taux d’engagement des salariés dans l’Entreprise (privée ou publique) est faible : 13% en France (Rapport Gallup). Ce chiffre, révélateur d’un malaise, traduit le besoin de plus de lien, plus de sens. Or, le numérique, qui a cette vertu d’associer salariés, collaborateurs, élus, habitants et fournisseurs, peut devenir vecteur de liens pour humaniser les contacts, incarner les relations. Le réseau intranet, par exemple, constitue un bon levier de démarrage et offre une couverture transversale bienvenue pour amorcer la digitalisation.

En effet, le numérique instille un esprit collaboratif entre les étages, accélère les prises de décision, gomme les hiérarchies. En impliquant ses équipes dans cette évolution, la gouvernance peut développer leur appétence.

Par ailleurs, le marché du travail découvre la génération Y (12-25 ans) : « 72% des jeunes déclarent ne pas pouvoir se passer d’internet pendant une journée… » affirme Joël de Rosnay (Surfer la Vie).

Si l’organisation qui les reçoit est mature digitalement, les jeunes y trouveront leurs points de repères, performeront avec leurs codes, tels que le travail collaboratif. C’est là, l’opportunité de faire émerger un sociogramme (diagramme des liens sociaux) parallèle à l’organigramme et initiateur d’une dynamique du groupe. Enfin, des membres peuvent se révéler moteurs du changement vers la digitalisation via des initiatives localisées, comme la gestion du site web, l’animation du réseau interne, la relation avec usager.

Arrive cependant le stade où l’addition des initiatives autonomes ne suffit plus. Il convient de donner à la collectivité territoriale les moyens de basculer dans un cadre numérique structuré et, pour éviter le déséquilibre entre les usages des collaborateurs, d’assurer la coexistence entre qui est dans la dynamique digitale et qui est en recul.

La formation est l’autre critère majeur de réussite. Formation aux réseaux sociaux, proposée à tous les collaborateurs (salariés comme élus) et tous les métiers.

«Ce sont tous les services de la collectivité territoriale qu’il faut faire monter en compétences afin d’intégrer les logiques et la pratique des médias sociaux.»

Mais aussi formation à la culture de « l’être connecté », dont le champ est vaste et rebondit d’outils en contacts, des achats via internet à la publication de photos.

Formation enfin aux technologies inhérentes au fonctionnement des organisations : e-business, géolocalisation, stockage de données dans le cloud, objets connectés, reconnaissance faciale… Sans oublier l’usage de l’outil individuel, comme des smartphones et des tablettes.

Le digital est un écosystème et doit être perçu et transmis comme tel. En se développant, l’acculturation des équipes insuffle une dynamique collective.

La clé : une gouvernance motivée

La motivation des dirigeants (élus ou salariés) est essentielle pour mettre en place l’acculturation et la transformation numérique.

Celle-ci nécessite une révolution managériale d’ampleur, forte d’une vision de l’apport du digital et d’objectifs quantifiés.

Le rôle du manager en sera cependant diminué, au sens où il sera moins qu’auparavant courroie de transmission, d’autorité ou de savoir.

Avec le numérique, le pouvoir se renverse et se partage au profit d’une autorité de la compétence et d’un leadership partagé. La position du manager se situe alors dans le coaching, la réflexion, l’analyse.

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Qui, dès lors, pour conduire cette transformation ? La pensée dominante veut que le service communication soit le plus habilité. D’aucuns font valoir que ce management revient à la Direction des Services Informatiques. Une autre approche est la création d’un nouveau rôle, « l’officier en chef numérique » (Chief Digital Officer), hybride d’un exécutif de la technologie, et d’un responsable communication/marketing engagé. C’est certainement dans le panachage de ces métiers, et selon la courbe de maturité de la collectivité territoriale, que l’on trouvera les solutions.

Alors, peu importe qui conduira l’agenda numérique, mais il revient à chaque dirigeant d’impulser les gouvernances, de

« banaliser le digital, exprimer et communiquer avec clarté les enjeux. C’est une question de culture plus que de technologie » (Bernard Cathelat).

Article détourné de Fabienne Billat et d’Aurélie Tachot

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